Manager par le désordre

Non, c’est la réponse iconoclaste que font David H. Fridmann et Eric Abrahamson dans un ouvrage de management récemment publié (« Un peu de désordre = beaucoup de profits », chez Flammarion).

Pour eux, c’est le désordre, ou au moins une organisation peu rigide, qui crée les conditions de l’efficacité économique du projet de l’entreprise, qui favorise alors la créativité et la prise d’initiatives. Les auteurs s’efforcent ainsi de démontrer que l’efficacité n’est pas forcément une question d’organisation. « L’incohérence n’existe pas, le désordre n’est qu’un ordre différent », défendent-ils, mobilisant de nombreux exemples allant du découvreur de la pénicilline aux improvisations de J.S. Bach.

Des entreprises comme Microsoft, IBM ou Hewlett-Packard n’ont-elles pas promu en leur sein cette science de la confusion, pour lâcher la bride à leurs employés, d’ailleurs souvent choisis sur le critère de la créativité.

L’anticipation ou les prévisions de moyen ou long terme ne constituent dans ce cadre qu’emplâtre sur jambe de bois, le marché étant tellement soumis, justement, au désordre le moins prévisible. « Enfermer les entreprises dans des stratégies erronées », « concentrer les énergies de tous sur des occasions qui ne se matérialiseront jamais », voilà ce que les auteurs américains répètent à l’envi lors de conférences à des cadres déconcertés.

« Penser l’entreprise non comme un tout sans couture, mais comme un conglomérat disparate de divisions transitoires, semi-indépendantes dont certaines éclosent et se développent rapidement », prônent-ils. Reste à bien « organiser » cette anarchie. Là, c’est le travail des planificateurs : comment équilibrer ordre et désordre, et non suer pour éliminer le deuxième terme.

(Les Echos, p15, Muriel Jasor, 11/02/2008)